Controlling 41-80

A BCG szerint az egységköltség előreláthatóan a megtermelt mennyisséggel arányosan csökken (mert közben folyamatosan gyűlik a tapasztalat). Mivel a piacvezető tudhatja magáénak a legnagyobb összegyűlt termelési tapasztalatot, ezért az ágazaton belül ezt a céget kell jellemeznie a legkisebb költségnek és a legmagasabb nyereségnek.

1. A modellt differenciálatlan termékekre lehet alkalmazni, ahol elsődlegesen árverseny zajlik. E termékek esetén kulcsfontosságú az, hogy olcsó termelővé váljunk. A piaci részesedés és az alacsony árak ugyanakkor nem jelentik a siker egyetlen lehetséges útját. Vannak alacsony piaci részesedésű cégek, amelyek magas profitot termelnek – a termék egyediségét hangsúlyozva. 2. Bizonyos esetekben a folyamattechnológia fejlesztése nagyobb hatással van az egységköltség csökkenésére, mint a kumulált mennyiség önmagában 3. A standardizált termékek nagy mennyiségű termelésével elérni kívánt agresszív költségcsökkentés a piaci rugalmasság elvesztéséhez vezethet. 4. A tanulási görbéhez való ragaszkodás komoly hátrányt jelenthet, ha az ágazatban új technológia jelenik meg. 5. A tapasztalak nem az egyetlen, a költségeket befolyásoló tényező. A költségek viselkedésére hat a méret, a fajta, a technológia és az összetettség is.

Porter szerint az ágazat struktúráját öt versenytényező együttes hatását vizsgálva kell elemezni: 1. Verseny a már működő vállalatok között. A versenyt közvetlenül befolyásoló tényezők: az ágazat növekedése, a terméke megkülönböztethetősége, a versenytársak száma és sokszínűsége, a fix költségek nagysága, az időszakos kapacitástöbblet, a kilépési korlátok. 2. Vevők alkupozíciója: A vevők hatalmát befolyásoló tényezők a következők: a vevők száma, a vevők más termékekre való áttérésének költségei, a vevők képessége és lehetősége a hátrafelé történő integrációra, az üzleti egység termékeinek hatása a vevők összköltségére, az üzleti egység termékeinek hatása a vevő termékeinek minőségére/teljesítményére, az üzleti egység vásárlási volumenének jelentősége a vevők számára. 3. Szállítók alkupozíciója: a szállítók száma, képessége és lehetősége az előrefelé történő integrációra, az üzleti egység beszerzési volumenének jelentősége a szállítók számára. 4. Helyettesítő termékek fenyegetése: A helyettesítő termékek relatív ár/teljesítmény aránya, a vevők más termékekre való áttérésének költségei, a vevők helyettesítési hajlandósága. 5. Új belépők veszélye: tőkeigény, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés, a méretgazdaságosság, a termékdifferenciálás, a termék vagy a folyamat technikai bonyolultsága, a piacon lévő vállalatok várható ellenlépési, a kormányzati szabályozás. Az ágazati elemzéssel kapcsolatban három fontos megjegyzés: · Minél befolyásosabb az 5 tényező, várhatóan annál kevésbé jövedelmező az ágazat. Azokban az ágazatokban, ahol az átlagos jövedelmezőség magas, az 5 tényező gyenge (pl.: üdítőitalok piacán magas a belépési korlát). · Az öt tényező relatív erejétől függően az üzleti egységek stratégiai kulcskérdései ágazatról ágazatra változnak. · A tényezők természetének egyenkénti megértése segít a vállalatnak eredményes stratégiát megfogalmazni.

Kulcskérdések: - Milyen annak az ágazatnak a struktúrája, amelyben az üzleti egység működik? - Hogyan illeszkedik az üzleti egység az ágazat struktúrájába? - Mi az üzleti egység versenyelőnyének az alapja? Az ágazati struktúra elemzése azért lényeges, mert lehetővé teszi az üzleti egység vezetőinek, hogy tisztán lássák, milyen környezetben végzik tevékenységüket, így tudják kialakítani a kiemelkedő és fenntartható versenyelőnyüket. A tényezők természetének egyenkénti megértése segíti a vállalat vezetőit. Tanulmányok kimutatták, hogy az ágazat átlagos jövedelmezősége a cég teljesítményének messze legmegbízhatóbb előrejelzését adja.

Porter azt állítja, hogy az üzleti egység kétféle választ adhat a külső környezet kínálta lehetőségekre, és hozhat létre így tartós versenyelőnyt: költségelőny, illetve differenciálás (megkülönböztetés) révén. Költségdiktálás (Alacsony költségek): Költségdiktáló, piacvezető pozíció olyan törekvések által érhető el, mint a termelési méretgazdaságosság kihasználása, a tapasztalati görbe hatása, a szigorú költségkontroll és a költségminimalizálás (olyan területeken, mint a K+F, szolgáltatások, értékesítés vagy hirdetés). Differenciálás: E stratégia elsődleges szempontja az üzleti egység kínálta termék megkülönböztetése, valami olyan dolog létrehozása, amit a fogyasztó egyedülállónak észlel. A termékdifferenciálás módszeréhez tartozik a márkahűség, a kiemelkedő ügyfélszolgálat, az értékesítő hálózat, a termékdizájn és a termékjellemzők, és a technológia. Költségdiktáló differenciálás: Ha a differenciálás relatív mértéke és a relatív költségpozíciója is kiemelkedő, akkor az az üzleti egység egyszerre megkülönböztető és költségdiktáló. Középen ragadt: Ha azonban mindkét szempont szerint gyenge, akkor az üzleti egység megragadt középen.

A vállalat az értékteremtési tevékenységet stratégiailag fontos tevékenységek sorozatára bontja fel, hogy a ktg-k képződését jobban meg lehessen érteni Az értéklánc a vállalat számára az értékteremtő tevékenységek olyan összekapcsolt folyamata, amelynek a vállalat egy eleme - a láncolat, amely az alkatrészgyártók alapvető nyersanyagbeszerzéseitől a végső felhasználásra szánt termék létrehozásáig, illetve annak végfelhasználókhoz történő kiszállításáig, majd az ügyfélszolgálatig ér. A cégeket itt az értékteremtő tevékenységek átfogó láncában elfoglalt helyük alapján kell megérteni. Az értéklánc elemzés azt kívánja meghatározni (75.oldal), hogy a vállalat működésében - hol lehet növelni a fogyasztói értéket vagy - -csökkenteni a költségeket. Ennek lényege, hogy a láncot különálló tevékenységekre bontsuk le, és így jussunk közelebb a költségek viselkedésének és a megkülönböztetés forrásainak megértéséhez. A költségek, a bevételek és az eszközök mindenre kiterjedő, módszeres elemzésével az üzleti egység eljuthat a költségdiktálás és a differenciálást egyesítő versenyelőny-pozícióba. Az értéklánc-elemzés segít a cégnek megérteni az értékteremtés teljes rendszerét, és nem csak azon részét, amelyet maga végez el.

A felsővezetés szeretné megvalósítani a szervezeti célokat, de a szervezet egyes tagjainak is megvannak a maguk egyéni céljai, és ezek nem feltétlenül egyeznek meg a szervezetével. A MK legfőbb feladata az, hogy biztosítsa a “célok egyezőségét”. A célkongruenciával jellemezhető folyamatban azok a cselekedetek, amelyeket a szervezeti tagok saját észlelt önérdekükből eredően meg kívánnak valósítani, egyben a szervezet legfőbb érdekét is szolgálják. Másik definíció (7.oldal): a szervezet tagjainak céljai legyenek összhangban a szervezet céljaival. (Tökéletes megfelelés azonban nincs szervezeti és egyéni célok között – pl. az egyének a lehető legtöbb juttatásban szeretnének részesülni, míg a szervezet csak addig emeli a fizetéseket, amíg az nincs káros hatással a nyereségre.)

Külső tényezők: Olyan elvárt magatartásnormák, melyek a szervezetet körülvevő társadalomban vannak jelen. Ezek közé tartozik a munkaerkölcsként nevezett attitűdhalmaz, amely megmutatkozik a munkavállaló szervezethez való hűségében, szorgalmában, lelkületében és az eredményes munkavégzés felett érzett büszkeségében. Ezek az attitűdök lehetnek: helyiek, vagyis arra a városra vagy régióra jellemzők ágazatspecifikusak (a vasút és a légi közlekedés normái eltérőek) nemzeti (Kína – híres munkaerkölcs) Belső tényezők: szervezet kultúrája: közösen osztott hiedelmek, értékek, magatartási normák és előfeltevések összessége. A vállalati kultúra általában éveken át változatlan marad, a megváltoztatására irányuló törekvések általában ellenállásba ütköznek. vezetési stílus: a kontrollra a legnagyobb hatással ez bír. A beosztottak attitűdje legtöbbször tükrözi, hogy milyennek érzik a feletteseik attitűdjét, a felettesek attitűdje pedig a vezérigazgatótól. Egyesek karizmatikusak és társaságkedvelők, mások kevésbé nyitottak. Némelyek sok időt töltenek nézelődéssel és beszélgetéssel, mások inkább az írásos beszámolókra hagyatkoznak. informális szervezet: A szervezeti ábra megmutatja, hogy pl. az A divízió termelési igazgatója az A divízió vezetőjének köteles beszámolni. Ugyanakkor a termelési igazgató sok más emberrel is kommunikál a szervezetben. Szélsőséges esetben megeshet, hogy a termelési igazgató- ilyen egyéb komm.forrásokkal maga mögött- nem fordít már kellő figyelmet az igazgatótól származó üzenetre. észlelés és kommunikáció: amikor a szervezet céljaiért dolgoznak, a vonalbeli vezetőknek tudniuk kell, hogy mik ezek a célok, ill. milyen tevékenységek kellenek ezek eléréséhez. Ezeket az infókat számos formális (pl.hivatalos dokumentumok) és informális (pl. beszélgetések) csatornán kapják meg. A sok csatorna ellenére sem mindig világos azonban, hogy mit is szeretne a felsővezetés. Sőt, néha a különböző forrásokból származó infók ellentétben állnak egymással, vagy a szereplők rosszul értelmezik őket.

A stratégiai terv ülteti gyakorlatba a szervezet céljait és stratégiáit. A terv elkészítéséhez minden rendelkezésre álló információt felhasználnak. A stratégiai tervet éves kerettervé alakítják, amely utóbbi az egyes felelősségi egységek tervezett bevételeire és költségeire összpontosít. A felelősségi egységek irányításában szabályok és más formális információk is szerepet kapnak. Az egységek elvégzik a számukra előírt tevékenységeket, majd az eredményeket (saját maguk vagy mások) megmérik és jelentik. A tényleges teljesítményeket összevetik a kerettervben szereplőkkel, hogy megállapítsák, megfelelő volt- e a teljesítmény. Ha az volt, a felelősségi egység dicséret vagy más elismerés formájában kap visszajelzést. Ha nem volt az, a visszajelzés korrekciós intézkedéshez, illetve a terv esetleges felülvizsgálatához vezet. Az ábrán látható vázlat csak általánosságban érvényes, mert a formális kontrollfolyamat a gyakorlatban sokkal kevésbé egyértelmű.

Vállalati Controller: a MK-rendszer működésének egészéért felel egy vállalaton belül, a menedzsmentkontroll-rendszer kialakításáért és működtetéséért felelős személy, sok helyen a gazdasági igazgató -> törzskari funkció.
Controller feladata: 1. információellátási és MK-rendszerek tervezése és működtetése 2.pénzügyi kimutatások és beszámolók összeállítása (beleértve az adóbevallást is) a részvényesek és más külső partnerek számára 3. teljesítményértékelő beszámolók készítése és elemzése, e jelentések bemutatása és értelmezése a vezetés számára, a vállalat különböző szegmenseiből származó akció- és kerettervek elemzése, illetve azok egyesítése egyetlen átfogó éves kerettervben 4. a belső ellenőrzés és a számviteli kontrollfolyamatok felügyelete az információk érvényességének biztosítása érdekében, megfelelő védelem kiépítése lopás és hamisítás ellen, operatív auditok végrehajtása 5. a controllingszervezet munkatársainak képzése és részvétel a vezető tisztségviselők képzésében a menedzsmentkontroll-funkciókhoz kapcsolódó területeken

Bár a controller általában felelős a MK rendszer tervezéséért és működtetéséért (információk gyűjtésére és jelentésekbe foglalására szolgáló rendszerek kialakításáért és működtetéséért) - ezen információk felhasználása a vonalbeli vezetők felelőssége. De (!) a controller nem hoz, és nem tartat be vezetői döntéseket. A kontroll tényleges gyakorlásának felelőssége a vezérigazgatótól halad lefelé a vonalbeli szervezetben.

„A stratégiai tervezés az a folyamat, amelynek során a vezetők eldöntik, hogy melyik szervezeti programot indítják el, és hogy a következő években a erőforrásokból nagyjából mennyit rendelnek hozzá ezekhez.”

A „felelősségi egység” egy – annak tevékenységéért – felelős vezető által irányított szervezeti egység. Ezek a felelősségi egységek hierarchiába rendeződnek (részlegek, műszakok, kis méretű egységek à osztályok, üzleti egységek; de a felsővezetés szempontjából az egész vállalat egyetlen felelősségi egység). A felelősségi egységek létrehozásának célja a vezetői szándékok valóra váltása – ezeket a célkitűzéseket hívják stratégiai céloknak. A cég különböző felelősségi egységeinek (rész)céljai segítenek megvalósítani a szervezeti szintű stratégiákat. Mivel minden szervezet felfogható felelősségi egységeinek összességeként, így ha minden egyes felelősségi egység eléri célját, akkor a szervezet is megvalósítja céljait. Mivel az adott felelősségi egység működése során fellépő költségeket - > az adott egységekhez rendelve célszerű kezelni, a felelősségi és elszámolási egység összetételt szokták használni. Azért használható ez az összetétel, mert a felelősség érvényesítésének fontos része az elszámolás. Felelősség=legyen hatásköre, elszámolás=mérhetőségi feltétel.

A vezetés felelős az inputok (erőforrások) és az outputok (javak, szolgáltatások) közötti optimális kapcsolat biztosításáért, melyek lehetnek: - oksági alapon meghatározott és közvetlen: termelési osztályon, ahol a nyersanyaginput a végtermék fizikai részévé válik. Itt a menedzsmentkontroll arra összpontosít, hogy az elvárt outputot– a megfelelő specifikációkkal és minőségi elvárásokkal, igény szerint határidővel és a kívánt mennyiségben - a lehető legkevesebb erőforrás felhasználásával állítsa elő - az input nem kapcsolódik közvetlenül az outputhoz: pl. hirdetési költség esetében, melynek célja az értékesítési árbevétel növelése, de mivel az árbevételre a hirdetésen kívül sok egyéb tényező is hatással van, a megnövelt hirdetés és a bevétel növekedése közötti kapcsolat ritkán mutatható ki, a vezetés pedig a hirdetési keret növelő döntésnél inkább szakmai ítéletére, mint az adatokra támaszkodik. Másik példa: K+F, mert a mai K+F erőfeszítések valódi értéke még éveken át rejtve marad, a K+F-re költendő optimális összeg pedig meghatározhatatlan. Az egyes felelősségi egység típusoknál: (biztos, ami biztos alapon leírom) 141.oldal + ea.diák 1. Standardköltség-központ: az optimális kapcsolat meghatározható 2. Diszkrecionálisköltség-központ: az optimális kapcsolat nem határozható meg (mivel az outputok nem pénzben mérhetőek) 3. Eredményközpont: az inputok és az outputok viszonya a mérés tárgya, formális szembeállítás 4. Önálló tőkeallokációs központ: a profitot a működő tőkéhez viszonyítják, tehát a mérés tárgya az eredmény viszonya a működésbe fektetett tőkéhez 5. Szolgáltató központ: determinisztikus kapcsolat 6. Árbevétel központ: nincs formális szembeállítás, az inputok és az outputok viszonya a mérés tárgya

Hatékonyság: az outputok inputokhoz viszonyított aránya, másképpen fogalmazva az input egységére jutó output mennyisége. Az A felelősségi egység hatékonyabb B felelősségi egységnél: ha kevesebb inputot használ fel, mint B felelősségi egység, de ugyanannyi outputot termel, vagy (ehhez a feltételhez nem szükséges az output számszerűsítése, elég ha megközelítőleg megegyeznek) ha ugyanannyi inputot használ fel, de több outputot állít elő (bonyolultabb számítás, mert már az output számszerűsítése is szükséges) ’ A felelősségi egység akkor hatékony, ha jól teszi a dolgát.’